Paluu tulevaisuuteen: dynaamiset kyvykkyydet, liiketoimintamallit ja bisnesmuotoilu

 

Aika: Perjantai 7.10.2011 klo 12.00

Paikka: Turun yliopiston kauppakorkeakoulu


Kämmeneni hikoavat jännityksestä. Tunnelma on odottava. Tässä tunteessa on kuitenkin jotain tuttua. Olen itse asiassa kokenut sen monta kertaa aiemminkin. Nyt ei kuitenkaan olla pukukopissa, eikä pelata voitosta. Tällä kertaa puolustetaan väitöskirjaa. Kirjaa, jota on puserrettu kasaan rapiat viisi vuotta. Itse väitöstilaisuudestani en tosin muista paljoakaan. Taisi mennä ihan hyvin.

Vuodet vierivät. Akateeminen työyhteisö jäi taakse ja pari vuotta väitöstilaisuuteni jälkeen siirryin uusiin haasteisiin yksityiselle sektorille. Marraskuussa 2018 pyyhin vihdoin pölyt väikkärini kansista. Vain huomatakseni, että sisältö on tällä hetkellä ajankohtaisempaa kuin koskaan aiemmin.

Miten tämä hyvinkin henkilökohtainen alustukseni sitten liittyy Branden liiketoimintaan? Siten, että kyseisessä väitöskirjassani seurasin vuosia neljää kansainvälisillä markkinoilla kasvanutta pientä- tai keskisuurta teollisuusyritystä. Väitöskirjamatkaltani tarttui mukaan paljon arvokasta osaamispääomaa ja lukuisia toimivaksi todistettuja käytäntöjä. Olisi suorastaan syntiä olla jakamatta tätä tietoa kasvua hakeville asiakkaillemme.

Tapausyritysteni kansainvälisen liiketoiminnan kehitystä analysoin dynaamisten kyvykkyyksien teoriasta johdetun viitekehyksen kautta. Tuolloin dynaamiset kyvykkyydet olivat vielä suhteellisen tuore strategisen johtamisen teoria, eikä konkreettisia esimerkkejä ollut vielä juurikaan tarjolla. Näin ollen teorian yhteys käytännön bisnekseen oli melko hataralla pohjalla. Dynaamisten kyvykkyyksien ytimessä on kuitenkin ajatus, joka on tänään ajankohtaisempi kuin koskaan. On ymmärrettävä, että kilpailukyvyn säilyttäminen edellyttää yritykseltä kykyä jatkuvasti kehittää, muokata ja yhdistellä sekä resurssejaan että kyvykkyyksiään.

Kuten teorian oppi-isiin kuuluva David J. Teece painottaa, dynaamisten kyvykkyyksien heijastuma löytyy yrityksen kyvystä muuttaa liiketoimintamalliaan. Maailma on puolillaan erilaisia liiketoimintamallin määritelmiä, mutta Teece (2018) näkee karrikoiden liiketoiminnan ytimessä olevan sen, miten yritys tuottaa asiakkailleen arvoa ja miten tämä arvo sitten muutetaan rahaksi. Kyse on siis siitä, että yritys pystyy tarjoamaan asiakkailleen ratkaisuja, joista nämä ovat valmiit maksamaan tuotantokustannusten päälle vielä myyjän näkökulmasta järkevän katteen.

Hektisessä bisnesarjessa liiketoimintamallin säännöllinen ja kriittinen tarkastelu kuitenkin usein unohtuu. On suuri sääli, että moni takavuosina loistanut yritys on joutunut hiljattain lopettamaan toimintansa. Ruumiinavauksessa kuolinsyy on ollut helppo todeta: parasta ennen -päiväyksen jo aikaa sitten saavuttanut liiketoimintamalli. Markkinat voivat muuttua todella nopeasti ja liiketoimintamallin täytyy reagoida joustavasti näihin muutoksiin. Usein tähän muutokseen havahtumiseen tarvitaan oman organisaation ulkopuolelta tulevaa ravistelijaa.

Tässä muutosvauhdissa perinteisesti vallalla ollut bisneksen kehittämisen tapa yskii. Tarvitaan holistisempaa, bisnesmuotoilusta kumpuavaa, lähestymistapaa.  Kuten Branden toimitusjohtaja Jari Palonen jo vuosia sitten määritteli, bisnesmuotoilun ideana on auttaa hahmottamaan uusi liiketoimintamalli sekä siihen kytkeytyen brändi-, palvelu-, viestintä- ja myyntikonsepti samalla kertaa. Branden kantava ajatus on, että moniosaajatiimi koostuu näiden osaamisalueiden huippuosaajista. He kehittävät yhdessä liiketoimintamalleja ja -konsepteja toisiaan ymmärtäen ja tukien. Siis päinvastoin kuin yleensä, jolloin kehitystyötä tehdään eri aikaisesti ja siiloissa. Perinteisestihän esimerkiksi palvelun tai liiketoiminnan substanssiosaajat kehittävät itse palvelua, kun taas esimerkiksi viestinnän, markkinoinnin ja myynnin osaajat astuvat kuvaan vasta kun se on ns. valmis.

Teece (2018) painottaa, että dynaamisesti kyvykäs organisaatio kykenee myös nopeasti testaamaan uusia liiketoimintamalleja. Brandessa käytämme samasta ideologiasta nimitystä Konsepti 1.0. Tällöin luodaan ripeästi ensimmäinen versio koko liiketoimintamallista alustavine palvelu-, viestintä, markkinointi- ja myyntiratkaisuineen. Ensimmäisen vaiheen markkinoille meno voidaan tehdä usein jopa muutamassa viikossa. Näin uudesta konseptista saadaan heti palautetta ja kassavirtaa. Kehitystyö siis alkaa lähes välittömästi maksaa itse itseään. Samalla kertyy tärkeää raaka-ainetta jo kehitteillä olevaa seuraavaa konseptiversiota varten.

Kolme esimerkkiä dynaamisista kyvykkyyksistä á la Tohtori Kuuluvainen


Tässä vaiheessa arvon lukijaa saattaa jo kiinnostaa väitöskirjani varsinaiset tulokset. Vertailemalla tutkimieni pk-yritysten kansainvälistä kasvukehitystä, ja nostamalla analyysini abstraktiotasoa, onnistuin tunnistamaan pk-yritysten kansainvälisistä kasvuprosesseista kolme esimerkkiä dynaamisista kyvykkyyksistä (kts. alta ydinlöydökset erittäin rankasti tiivistettynä ja yksinkertaistettuna). Jokainen näistä on heijastuma yritysjohdon kyvystä muokata arkipäivän liiketoiminnassa tarvittavia kyvykkyyksiä niin, että ne pystyvät vastaamaan liiketoimintaympäristössä kulloinkin tapahtuviin muutoksiin.

1)      Tiedon sulauttamisen kyvykkyydet

Yrityksen täytyy koko ajan yhdistellä tietoa, jota kerätään monipuolisesti eri lähteistä. Osa tiedosta löytyy virallisista lähteistä kuten tutkimuksista ja selvityksistä.  Osa, ja usein kilpailuedun synnyttämisen näkökulmasta relevantimpi tieto, taas on saatavilla vain epävirallisia reittejä. Esimerkkinä mainittakoon jatkuva ajatustenvaihto asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa.

Pelkkä tiedon kerääminen ei kuitenkaan koskaan riitä. Yritysjohdon täytyy pystyä rakentamaan tiedon pohjilta näkemys siitä, miten mahdolliset markkinaympäristön muutokset ja nousevat trendit voivat vaikuttaa liiketoimintaan. Lisäksi vaaditaan kykyä levittää tämä näkemys läpi organisaation. Nopea kansainvälinen kasvu muodostaa usein haasteita mm. sisäiselle viestinnälle sekä kokemusperäisen tiedon siirtämiselle. Tiedon tulisi siirtyä kansainvälisillä markkinoilla kasvavassa organisaatiossa tehokkaasti niin hierarkkisesti kuin vertikaalisestikin.

2)      Resurssien hankkimisen ja integroinnin kyvykkyydet

Kansainvälinen kasvu edellyttää tietenkin resursseja ja useimmat pk-yritykset tarvitsevat kasvunsa tueksi uutta pääomaa. Tässä kohti peliin tulevat yleensä muutokset omistajuudessa. Jokainen väitöskirjani neljästä kasvuyrityksestä oli hiljattain kokenut omistuksellisia muutoksia. Uudet omistajat tuovat usein mukanaan rahan lisäksi myös uusia verkostoja, uutta kasvuhakuisuutta ja kokemusperäistä osaamista. Tämän seurauksena yritys alkaa usein kyseenalaistaa rutiinejaan sekä kartoittaa aktiivisemmin uusia bisnesmahdollisuuksia.

3)      Dynaamiset kansainvälistymiskyvykkyydet

Väitöskirjani johtopäätöksiin kuului myös se, että pk-yritysten johdon tulisi arvioida kansainvälistymisstrategioitaan kriittisesti. Liian usein yritykset jatkavat vientioperaatioitaan markkinoille, joissa ei ole aidosti tunnistettavissa merkittävää kasvupotentiaalia. Epäonnistuneet kansainvälistymisoperaatiot voivat tulla kalliiksi, joten yritysjohdon tulisi jatkuvasti arvioida markkinoiden tuotto-/kustannussuhdetta. Usein olisikin fiksumpaa vain kylmästi puhaltaa peli poikki ja suunnata kyseisen markkinan sitomat resurssit tuottavampaan kohteeseen. Edelliset viisi vuotta markkinointitutkimuksen parissa työskennelleenä, en malta olla muistuttamatta, että huolellisella markkinatutkimuksella on aina oma paikkansa näiden päätösten taustalla.

 

 

"Jotta voimme rakentaa yhdessä menestystarinan, täytyy asiakkaallamme olla sekä aitoa kasvuhalua että rohkeutta uudistua. Muutoin asiakas vain hukkaa rahaa ja me puolestaan hukkaamme aikaamme."

 

 

Brande ja kansainvälistyvät pk-yritykset

Brandella olen nyt roolissa, jossa pääsen vihdoin soveltamaan väitöskirjani antia käytännön tasolla. Pelkkä kansainvälistymisstrategian hiominen ei yleensä riitä menestykseen uusilla markkinoilla. Usein rinnalle tarvitaan esimerkiksi tukea liiketoimintamallin hahmottamiseen, potentiaalisten uusien markkinoiden markkinatutkimusta, johdon sparrausta muutoksen läpiviemiseen, rekrytointeja tai henkilöstön valmennusta, uutta rahoitusta, viestintää ja brändäystä sekä digiosaamisen hyödyntämistä. Tämä pätee niin startupeihin kuin vakiintuneisiinkin kansainvälistä kasvua hakeviin yrityksiin. Moniosaajatiimistämme löytyy kovan luokan osaajia jokaiselle edellä mainituista osa-alueista. Tarjoammekin kansainvälistä kasvua hakeville yrityksille takuuvarmasti näkemyksellisen kumppanin. Hyvästä bisnesmuotoiluesimerkistä kansainvälisellä twistillä (ja asiakkaasta, jolla on rohkeutta uudistua), käy Kuopion yliopistolliselle sairaalalle toteuttamamme FinnHealth-konsepti: Brande & FinnHealth

 

Yksi edellytys meillä kumppaneillemme kuitenkin on: Jotta voimme rakentaa yhdessä menestystarinan, täytyy asiakkaallamme olla sekä aitoa kasvuhalua että rohkeutta uudistua. Muutoin asiakas vain hukkaa rahaa ja me puolestaan hukkaamme aikaamme.

 

KTT Arto Kuuluvainen

Business Designer, Head of Insights

Kirjoittaja on kauppatieteiden tohtori, joka uskoo tutkittuun tietoon perustuvaan aitoon ymmärrykseen. Brandessa Arton vastuualueeseen kuuluu mm. analyysit sekä asiakas- ja sidosryhmäymmärrys. Artoon voit tutustua tarkemmin tästä: https://www.brande.fi/profile/arto-kuuluvainen


Arto Kuuluvaisen väitöskirjaan voit tutustua täältä: Dynamic capabilities in the international growth of small- and medium-sized firms

 

Lähteitä ja lukemistoa

Jos dynaamiset kyvykkyydet ja liiketoimintamallit innostavat, niin tohtori Kuuluvainen suosittelee tutustumaan myös fantastisten ex-kollegojensa viime vuosina julkaisemiin väitöskirjoihin (kts. alta).

 

Teece, David J. (2018) Business models and dynamic capabilities. Volume 51, Issue 1, February 2018, 40-49 Long Range Planning

Tommi Pukkinen (2018): The role of entrepreneurial orientation and dynamic capabilities in firm performance

Mikko Pohjola (2013): A Compilation of Studies on Innovation in Firms: Persistence, Strategies, and Capabilities

Taina Eriksson (2013): Dynamic capability of value net management in technology-based SMEs